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欧亚集团2019年年度董事会经营评述

发布时间:2020-04-27 22:30    来源媒体:同花顺

欧亚集团(600697)(600697)2019年年度董事会经营评述内容如下:

一、经营情况讨论与分析2019年,面对实体经济下行压力增大的市场环境,公司强化“一盘棋”的思维,时刻把握发展大局,积极适应新零售发展变革的趋势,从增量扩张阶段转向存量挖掘时代,不断提升以数字化为核心的运营质量,有效应对各种困难和挑战,实现了经营运行良性有序、稳中有为、内生动力增强的局面,营业收入较比预期计划略有增加,但由于受市场和实体零售环境及渠道竞争加剧、员工薪酬增加、财务成本提高、固定资产折旧、无形资产摊销增加等因素的影响,利润总额较比预期计划略有下降。1、经营指标。2019年,实现营业收入1,672,731.39万元,同比增长7.23%。其中:商品流通行业营业收入1,357,731.26万元,同比增长6.74%;租赁服务收入258,018.57万元,同比增长14.28%;房地产业营业收入53,281.81万元,同比降低10.46%;物业租赁收入2,347.87万元,同比增长55.85%;旅游餐饮业营业收入1,351.88万元,同比增长13.45%。利润总额实现80,346.15万元,同比减少1,670.49万元,降低2.04%。归属于母公司股东的净利润实现23,841.01万元,同比减少2,136.88万元,降低8.23%。2、战略布局稳中有进。长春欧亚商都三期续建工程进入启动阶段、辽源欧亚购物中心二期项目、四平欧亚购物中心及商业地产、梅河购物中心二期,几大综合项目的有序推进,强化了公司发展的后续支撑,为做强主业经济的发展蓄积动能,构筑了公司未来发展壮大的稳固基础。2019年,超额完成了年度新开门店计划。新增各类经营门店8个。其中:购物中心(百货店)2个(济南欧亚大观园乐活城,内蒙古包头乌拉特前旗店),超市4个(长春南湖大路店、长春东莱街店、长春橄榄社区店、伊通店),其他经营部门2个(白山合兴酒店、郑州百吉酒店)。吉林省内网状布局的扩大,进一步增强了区域市场的控制力;吉林省外门店的加密,逐步提升了外域市场的影响力,实现了公司规模由点到线、由线到面,点、线、面集聚的稳步进阶。3、业态品类稳中有升。报告期,公司三大经营体系,紧跟市场,差异经营,提质增效“齐步走”,走出“齐步”的一致性,促进了集团化的协同发展。“以消费者为中心”,对顾客需求进行深度挖掘,不断进行经营结构的调整,经营体系的完善,经营功能的扩充,在经营的高度和维度上实现了再出发。欧亚商都,通过对消费者心理研判,进一步整合优化品牌的调控力和掌控力,“做精”品牌硬核,全国销售排名前三名的品牌近百家,全国A类店铺近千家,突出商品力的提升,成为时尚百货的引领者。欧亚卖场,通过“+”业态、“+”体验、“+”主题,融合各种社会功能的路径,进一步赋能上游供应链,“做大”更丰富、更具品质和更多样化的商品复购率需求,提高了消费者的体验和黏性,巩固了经营业绩,成为商业综合体的标杆。商业连锁,通过经营数字化、顾客社群化、供应商社会化的特点,进一步加强自身“造血”功能,“做多”以生活元素为主的全矩阵商品,线下门店数达到111家,总面积241.6万平方米,占公司总面积的59.86%,遍布吉林、内蒙、青海3省,覆盖市县、乡镇、社区等23地,成为线下场景中最便利、最即时、最贴近民生的重要一环。4、自采自营实现新跨越。2019年,公司自采自营能力不断增强,脚踏实地“正步走”,走出“正步”的好队列,实现了品类和数量的跨越式发展。以“蔬菜采地头、水果采山头、水产采码头”为原则,形成了自采合力,打出了集团统采、系列分采、门店柜采的漂亮“组合拳”,打造出买手团队,绑定上游供应链,覆盖果蔬生鲜、冰冻水产、禽蛋肉类、食品百货、家用电器等88大类,18,000个品种,采购金额达25.1亿元。范围已延伸至山东、江西、海南、河北、四川、福建等20省近百地,建立的直采关系百余家。与茅台集团签署40吨53度飞天茅台、与五粮液(000858)集团签署了7吨五粮液酒的直供协议,抢占了吉林省乃至东三省高端白酒的销售市场。通过自采自营,降低了采购成本,减少了中间流通环节,同时,质量过硬、价格优惠的商品,不仅丰富了百姓菜篮子,也增强了公司市场竞争力,打通了销售和利润的上升通道。5、多维营销数字化管控齐发展报告期,根据市场发展变化,公司快速转变营销模式,在做好传统折扣、赠券等价格竞争层面的基础上,差异化根植于商品层面,全渠道精准营销,依托于供应链体系和线下会员规模,建立起双向互动的链接,通过欧亚集团小程序、公众号、今日头条、抖音等社交媒体,实现线上线下充分融合。新科技的应用、供应链平台的建设、营销模式的创新,将顾客管理、商品管理、营销管理、支付管理等行为实现数字化管控、数据化经营。三大经营体系围绕销售各环节,引入了智能化物联设备――刷脸支付、扫码购以及自助收银等,即缩短了顾客排队结账的时间,又提升了客户体验和复购率。而基于线上的拼团、限时抢购等到店或到家业务又为消费者提供了一种真正的虚拟购物与实体触摸的双重体验,使经营管理进入整合优化的新发展阶段。 二、公司未来发展的讨论与分析(一)行业格局和趋势本公司为商贸企业,行业的发展与宏观调控、社会购买力、居民收入水平及行业竞争格局等密切相关。在国际环境复杂的情况下,内需特别是消费对于稳定经济运行的作用较为明显。2020年,受新冠病毒疫情影响,我国经济下行压力持续加大,无论是国家宏观层面还是企业微观层面,都将受增长乏力、消费不旺等诸多因素影响,但国家和地方政府加大政策调节力度,采取更加灵活适度的货币政策,把支持实体经济发展放到更加突出的位置,为行业发展释放了利好信号,增强了企业发展信心。下一步,如何做好“节约一点、创收一点、争取政策支持一点”,是本公司经营发展所需要思考并付诸实践的关键所在。从行业内部看,随着互联网技术的飞速进步和网络覆盖范围的扩大,电商企业迅速做大,成为消费增长的重要因素,而传统零售实体处在经营理念、经营方式、业态模式、营销渠道等深刻变革中,从以商品为中心转变为以消费者为中心,从买商品转变成购买优质消费体验,销售渠道日新月异,行业竞争将日趋激烈。从经济环境看,当前经济下行压力持续加大,但我国经济具有较强的韧性和潜力,拉动内需的意向和动力较为明显,因此长期向好的基本面不会发生重大改变。市场预计,2020年一季度因受疫情影响经济下行,相信在中央和地方政府领导下会逐步好转。从业态上看,商业综合体、购物中心、专卖店等表现与以往不同,销售下降幅度较大,超市、便利店销售略有增长;从模式上看,线下消费受冷,线上销售非常活跃,但其占社会总的比重不超20%,比例没有过快增加,说明实体商业仍然是经济主体。未来,实体商业会加大与电商的融合,实现线上线下齐发展一体化运营,导入更多安全、环保、绿色、健康生活元素,或许重塑消费格局,也是实体商业面临的新挑战。(二)公司发展战略2020年,突袭的疫情,使中国经济下行压力持续加大,商业零售业影响明显。本公司在做好疫情防控的同时,要以“适应市场求生存,驾驭市场求发展”为经营理念,把握经营工作重心,时刻保持如履薄冰的审慎,见叶知秋的敏锐,主动迎合市场发展变化;要以“多措并举深挖潜、牢固树立过紧日子”为主导思想,加大降本节支增效;以提升对外部环境变化的应对能力和商品经营能力为着力点,坚持稳中有进,进中有变,在变中守正出新,博采众长;以做好客户维护提升客户经营能力赢得客户信赖为本能,提升户客群的稳定性,稳住经营的基本盘;坚决打赢自采自营和线上线下经营互为攻坚战,突破市场逆境,不盲从,重坚守,走出自己的“小气候”,培育新增长点、激发新动能。(三)经营计划2020年,预计实现营业收入1,170,000万元;预计实现利润总额40,000万元。上述经营计划并不构成公司对投资者的业绩承诺,敬请投资者保持足够的风险意识,并理解经营计划与业绩承诺之间的差异。达到上述经营目标,主要采取以下措施:1、继续强化公司信息披露质量。要把提高信息披露质量作为核心指标,坚持按照相关法律法规的规定,真实、准确、完整、及时、公平地在指定媒体披露定期报告及临时报告,不断提高信息披露的针对性、有效性,不断增强公司的透明度,切实维护投资者的知情权,保障公司依法合规履行信息披露义务,不断提高信息披露质量。2、继续加强投资者关系管理。要把维护投资者合法权益作为义务,通过各种有效方式,加强与广大股东、机构和个人投资者、新闻媒体、监管机构的沟通互动,平等对待资本市场不同利益的相关者,切实维护资本市场的形象不受损害。借助上海证券交易所E互动平台,努力打造“以知情权为基础,以决策权为保障,以收益权为核心”的投资者“三权”维护综合体系,提高公司的透明度,进一步增加投资者的了解和认同,敬畏市场、敬畏法律、敬畏专业、敬畏投资者。3、继续加强内幕信息防控。要按照证券监管部门的要求,加强内幕信息防控相关法规的宣传和学习,加强内幕信息管理,维护公司信息披露的公开、公平、公正,切实做好内幕消息保密工作,杜绝内幕交易、短线交易等违规行为的发生,保障投资者的利益不受侵害。4、继续加强公司治理机制。要认真执行股东大会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则,加强三会建设和运作,加强法人治理体系。继续完善企业内控制度,优化业务流程,增强内控制度的完整性、合理性、有效性,达到执行内控监督全覆盖,发挥事前预防、事中监督、事后整改的作用,使内控运行水平与公司持续健康发展有效匹配。切实降低企业运营风险,推动公司规范运作,提高经营效率。5、继续推进主业发展。(1)契合时代强化资产运营在资产运营上,做到活化存量,控制增量,优化库存。活化存量,公司三大经营体系,要精准研判市场,结合各自实际情况,挖掘和盘活“存量资产”。高效门店要契合从增量扩张阶段转向存量挖掘阶段,稳定“存量资产”的活化,提升经济增长点。低效门店要进行人、货、场的整合、重组,尽快找到盈利模式,形式要服从内容,要善于做“加法”勇于做“减法”,变“包袱”为“财富”,增强全链条的创利能力。掌控增量,要掌控“增量资产”投入的时间性和阶段性。根据经济环境、区域容量,审慎开发规模和数量,适时把控速度和质量,在有序发展增量的同时,也要完善增量的计划和监管体系,强化风险管控。巩固存量,把握增量,以存量的成长带动增量的稳步推进,实现资产运营质的提升。优化库存,针对消费者的生活方式和消费习惯,了解顾客的消费需求,优化库存结构,保证资金链安全。同时,要搞好商品住宅“去化”工作,促进销售,压缩资金回收周期,提高资金使用率,在进一步活化资金的同时,增强房地产的盈利能力。战略布局要适度发展。2020年计划新开门店和年内续建工程(长春欧亚商都三期续建项目、四平购物中心项目、辽源购物中心二期项目、梅河购物中心二期等)要把控节奏、质量、安全,做好预算,精准研判后稳步推进,确保资金使用效率和效益。(2)协同经营提高发展新动能。三大经营体系应紧贴市场顺势谋变而求生,博弈市场,探索各自走出后疫情时期困局的最佳路径,既有经营上的差异又要协同发力,加快线上线下一体化布局;要以“咬定青山不放松”的韧劲,“不破楼兰终不还”的拼劲,静下心来,扑下身子,厘清阻碍发展的事项,一个一个去破题,不慌不忙,不等不靠,解决问题最重要。欧亚商都体系,处在格局调整的新阶段,要进一步夯实吉林省内乃至国内现代时尚百货基座,增强品牌掌控能力,与知名品牌形成良好的相互背书,相互支持的效应,突出品质化。维护好客群资源,培养超级消费者带来的超级传播功效,建立一对一的专属服务,向各门店均衡发展迈进,使“工作清单制、网格化微信管理模块、靶向管理”扎根落实,实现商都占领市场的“精而靓”,助力商都在全国的快速发展,稳保市场竞争力。欧亚卖场体系,处于长春地铁6号线的建设期,要克服因交通受限等因素影响调整功能性业态,增加场景体验类项目,优化和厚植品牌商的影响力,突出多样化。集众厂商之力,抓取和稳定主流客群的创效力,培养和链接潜在消费者及社群的互动,聚焦城市功能的集合,维护多业态、多体验、多主题商业综合体的聚客力,使“在现场、敢担当、做内行”开花结果,实现卖场的“大而强”,打造可传承的商业经典,稳固市场驾驭力。商业连锁体系,处在保障生活供应的第一线,要继续保持“购物中心+超市集群”的区域规模优势、“错位经营+特色商品”的差异化组合业态优势,贴合市场,拓展社区团购业务,进一步提高供应链管理能力和资源调配能力,重组、整合、优化人、货、场,突出专业化,继续推行大店带小店管理模式拓展消费场景,深耕、精耕营销协同、商品互补业务集群,使“预算与绩效管理,方阵与星级管理双轮驱动”落地生根实现连锁的“多而壮”,优化门店品质,稳定市场发展力。(3)多维营销提升公司运营管理疫情改变了人们的消费偏好,但零售商业是永续的,随时会催生一系列新的消费需求,因此三大经营体系要以顾客为导向,做好企业资源的线上转移,构建差异化运营攻略。在营销手段上求新,增强视觉营销元素,优化消费体验环境,清晰“店”与“客”的链接,“场”与“货”的链接,体现实体店的超强渗透力,与网店融合;在传播方式上求覆盖,通过小程序、社交、直播、平台等再次找到线上流量入口,建立传播矩阵,扩大营销的辐射范围,突出裂变效应,用流量带动效益,与实体店相得益彰;在营销内容上求实效,运营下沉,开创各种深入社区、预约配送、门店自提和上门服务业务,加大网络营销推广力度,全渠道全品类的经营布局,有效保障各类商品在多个渠道的充足供应,满足消费者的多元需求。通过多维精细化运营管理,巩固客层,保持消费者的黏性,实现公司经营持续稳健发展。(4)统筹兼顾强化自采自营。三大体系要进一步加快自采自营元素的培植,要逐步调整经营管理布局,以适应自营模式发展需求。以突出统采、强化分采、优化店采为原则,构筑采购、销售人员人人有责、人人担责、人人尽责的层级管理模式,优化专业买手团队,使自采自营工作再上新台阶。以集团统采为突破口,延展采购链条到“田间地头”、“果园山头”、“港口码头”和“工厂源头”等果蔬生鲜全国主产地,与优质源头形成战略合作,稳定统采渠道,统采统配,实现数量和质量上的新突破;以系列分采为切入点,精准定位,实施远程下单,自采自配,实现价格、质量、时间上的竞争优势;以门店店采为落脚点,对地产、刚需的商品灵活自主,实现自采自营经济新引擎。自采要踩得踏实,自营要赢得安稳,集中优势力量打赢自采自营攻坚战。(5)科技创新从新赋能实体经济要加强数字化能力与数据化管理,通过欧亚集团小程序实现与消费者的无缝链接、通过零供宝供应链平台实现与供应商的高度协同、通过企业微信、欧亚管家简化和再造企业流程,实现降本降耗。要加强移动化管控,通过搭建数据平台将ERP、CRM、财务、供应链全面打通,让客户、店员、管理者实现互联互通,让商品和服务实现线上线下同频发力,一体化运营。要加快推进到店与到家业务布局并推陈出新,实现效益化产出。要大力发展直播或借助第三方平台直播等新兴业务,在主动参与、深入洞察的基础上提升企业智能化管理,努力在实体店经营中解决难点、去除痛点、疏通堵点,成为局部领域的“并跑者”,助力公司整体前进。(四)可能面对的风险1、宏观经济波动风险。受国内外多种因素影响,当前我国经济下行压力持续加大,居民收入增速受此所累,消费信心、消费意愿、消费能力也相应下降,导致社会消费品零售总额增速降至个位数运行,虽然整体消费规模有所扩大,但消费景气度仍在下降通道运行,如果因宏观经济波动加剧带来的社会消费经济持续承压,则将对整体营商大环境造成不利影响。2、行业经营风险。2020年,疫情不期而至,对零售实体冲击明显,市场信心偏弱,消费乏力,社会购买以刚需商品为主导,多元化、个性化、体验化消费意愿明显不足,公司所处的行业市场形势依然严峻。此外,由于人口的输出三、四线城市和农村消费受限而导致所在门店经营能力无法释放;新开门店仍需要一定的市场培育整合期,而其经营业绩的不确定性,都可能会对公司的整体盈利能力造成一定影响。3、市场竞争风险。当前销售渠道分流为线上和线下,传统实体零售消费者被分流。据国家统计局数据显示,2019年全国实物商品网上零售额85,239亿元,继续保持着接近百分之二十的高速增长,电子商务的不断壮大,不仅对传统零售的客流带来一定的冲击,更是潜移默化中改变着居民的消费习惯,加之零售业是我国最早开放、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一,导致同业竞争、同地域竞争、同质化竞争进一步加剧,使公司面临一定的市场竞争风险。4、管理风险。公司的经营规模不断扩展,门店数量逐年递增,员工数量也随之增大,管理模式和管理能力面临重要考验。公司横向管理需要提升,纵向管理需要突破,三大体系人员优化配置和多元建设需持续臻化和努力激活,异城异地门店的管理模式、管理质量、企业文化尚需进一步渗透和完善。如果公司的管理能力、员工的综合素质不能够与经营规模同步得到提升,将可能对公司的发展产生关联影响,因此存在一定程度的管理风险。 三、报告期内核心竞争力分析(一)品牌、商誉、供应链优势。公司经过30余年的发展,欧亚品牌认知度不断提升,商誉优势比较明显。精于品牌硬核,全国销售排名前三名的品牌近百家,全国A类店铺近千家,具有较强的整合优化品牌的调控力和掌控力。与供应商共振,通过零供宝供应链平台实现与供应商的协同,建立利益共同体,形成了相互支持的效应。与消费者共鸣,积累了一定规模的“欧亚粉”及潜在消费者,依托于供应链体系和线下会员规模,建立起双向互动机制,分、子公司在各自的经营区域内抓取和稳定了线上线下双渠道消费群体中主流客群的创效力。市场的广泛认同,保证了公司在跌宕起伏的市场格局中处于稳定地位。(二)业态、体验、一体化优势。公司以创新、从新思维,打造了现代百货、商业综合体、商超连锁三大主力格局。现代百货,品牌集群充足,消费环境优化,突出品牌体验和服务体验,具有较强的商品经营能力和会员维护能力;商业综合体,功能性业态全,场景体验类项目多,突出营销体验和视觉体验,体现了实体店良好的渗透力和聚客力;商超连锁,网点多,覆盖面大,贴合社区、服务百姓,集群联动效果显著;电子商务应用新技术、新工具赋能实体经济,全渠道全品类的经营布局,商品和服务线上线下的一体化运营,促进了公司主流业态和商业发展趋势呈良性态势。(三)团队、管理、协同力优势。公司以“静心尽力、团结互助、勤俭善持、诚实守信”为企业精神,打造了拥有鲜活丰富商业实践经验、学习能力强的经营管理团队和具有主人翁精神的优秀职工队伍;注重发展集团化,资源共享化、经营差异化、作战协同化,形成了成熟的经营管理模式和日趋完善的市场运行机制;突出“合法经营、合格质量、合理价格、合情服务、合适管理”的“五合”经营准则,通过企业微信、欧亚管家简化和再造企业流程,实现降本降耗、提质增效。报告期,公司治理体系完善,内部控制实施有效,各项管理依法合范,形成较强的风险防控能力,为企业持续健康发展保驾护航。(四)规模、物业、发展力优势。30余年来,公司致力于市场战略布局的推进和规模的扩充,经营版图不断拓展至11省24市147家门店,形成了拥有44个购物中心(百货店)、3个大型综合卖场、79个连锁超市、21个其他经营部门的经营规模。区域内市场控制力因经营布局扩大而逐步增强;区域外市场影响力因门店加密而进一步提升;在建、续建项目的有序推进,为主业经济的发展而蓄积动能,也为公司未来发展壮大提供有力支撑,发展后劲十足。自有物业占比85%以上,估值处于低位,具有稳固的安全边际。

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